컬럼/인터뷰
신간 "딥 스마트"의 저자 이정규 대표
출처 : ZDNET KOREA
주 푸른색을 영어로 딥 블루(Deep Blue)라고 하듯이, 아주 스마트한 사람을 "딥 스마트"라고 한다. 딥 스마트는 새로운 인재상을 찾기 위한 2005년 하바드대의 연구 프로젝트의 이름이기도 하다.
책을 많이 읽어 현명하게 된 사람은 "북 스마트"라고 부른다. 이들은 이론적으로는 많이 알고 있지만, 그 말에 살 냄새가 없어 조직을 리드하는데 한계가 있다. 반면 현장에서 몸으로 부딪치며 깨우친 사람을 "스트리트 스마트"라고 부른다. 이들은 뛰어난 감성지수와 친화력으로 주위의 주목을 받지만 경험해 보지 않은 외부도전에 섣부른 실수를 하기도 한다.
딥 스마트는 북 스마트와 스트리트 스마트의 장점을 모두 가지고 있으면서 통찰력과 시대를 관통하는 역사의식까지 갖춘 초절정 고수를 말한다. 아직은 입에 익지 않은 단어지만 스마트 시대를 맞이한 우리 사회가 원하는 리더상이 바로 이런 인재가 아닐까 싶다.
그리고 시대가 원하는 리더상인 딥 스마트의 롤 모델을 제시한 책이 얼마 전 출간됐다. 수년 간 지디넷코리아 칼럼니스트로 활동하고 있는 이정규 트란소노 대표이사가 그 동안 지디넷에 연재한 "구결칼럼"을 기반으로 살을 붙여 완성도 높은 한 권의 책을 엮어낸 것이다.
▲ 이정규 트란소노 대표이사. 수년간 지디넷코리아 칼럼니스트로 활동하고 있으며, 얼마 전 신간 서적 `딥 스마트`를 출간했다.
저자인 이 대표와 만나 똑똑한 조직을 만드는 탁월한 리더십과 신간 "딥 스마트"에 담긴 내용을 살짝 엿보았다.
"딥 스마트는 북 스마트의 이론과 스트리트 스마트의 실전 경험을 통해 축적된 통찰력, 변화를 예지하는 복합사고와 시간을 관통하는 역사의식을 가진 "하이퍼 스페셜리스트"입니다. 사람의 속내를 이해하며, 가치를 공유하는 조직을 만들고, 조직의 성장을 가늠하는 판단기준과 성공신념을 결집시키고, 구성원의 성장을 도모하되 기본에 충실한 전문성을 갖도록 만드는 리더들. 이제는 딥 스마트가 돼야 합니다."
저자가 딥 스마트에 대해 내린 정의다. 어쩌면 결점을 찾아볼 수 없을 정도로 완벽한 능력을 가진 리더상이라고 할 수 있지만, 저자는 직장생활을 하면서 누구나 리더로 도약할 시기에 반드시 필요한 덕목을 딥 스마트에서 찾는다. 이제 우리 사회에서 좋은 리더가 되기 위해서는 탁월한 경쟁력을 갖춰야 한다는 지론이다.
Q. 일반적으로 직장에는 "나쁜 상사"와 "좋은 상사"가 있습니다. 앞으로는 딥 스마트가 이를 구분하는 기준이 될까요?
A. 나쁜 상사와 좋은 상사를 구분하기 보다는 개선이 필요한 상사와 훌륭한 상사라고 부르고 싶습니다. 딥 스마트는 30~40대 직장인들의 성장을 향한 롤 모델로 이해하는 것이 좋겠습니다.
Q. 국내에도 이러한 딥 스마트형 리더가 있다고 보나요?
A. 딥 스마트는 어느 사회나 항상 존재해왔습니다. 역사상의 훌륭한 딥스마트를 이야기 한다면 이순신 장군 같은 분입니다. 책 16장에 설명한 유성룡이 쓴 "징비록"을 보면 이순신 장군과 후임 장수에 대한 비유를 설명한 부분이 나옵니다. 장군은 오픈마인드에, 지위고하를 떠나 모든 부하들의 의견을 경청하고, 학습문화를 전파해 병사들이 군사에 정통하고, 계책을 모두 함께 논의한 이유로 싸움에 임하여도 패하는 일이 없었다고요.
딥스마트도 완성되어 있다기 보다는 지속적으로 항상성을 유지하기 위한 에너지를 많이 필요로 하는 롤 모델로 이해하는 것이 맞습니다. 딥스마트를 구별하는 방법을 하나만 이야기한다면 저는 "역사의식"을 꼽고 싶습니다. 결정이 미치는 단기적 효과는 물론 사안의 라이프사이클 전반에 걸친 관점을 가질 수 있는 분이 딥스마트입니다. 많은 업체들이 환경오염을 유발하는 원가 절감에 노력할 때, 지속가능한 개발로 많은 비용을 감내하는 회사가 있다면 이 회사의 사장은 딥스마트일 가능성이 높습니다.
Q. 저자 본인은 어느 수준의 고수인지?(이 대표는 KAIST 기술경영대학원 겸직교수이며, 정보처리기술사, 미국공인회계사, IT 수석 감리원이기도 하다. 과거 한국IBM 및 안철수연구소를 거쳐 안랩코코넛 대표이사를 역임하기도 했다.)
A. 정말 걱정했던 질문이 나왔네요. 딥 스마트는 인증 제도도 없고 "나는 이제 딥스마트가 됐다"라고 선언할 수도 없는 일입니다. 관계를 맺고 같이 일하는 멤버들이 어떻게 봐주는지에 따라 자연스럽게 평가가 나올 것 같습니다. 미흡한 사람도 좋은 멘토를 모시고 지향을 가지고 성찰해 나간다면 언젠가는 딥스마트가 될 수 있습니다.
Q. 딥 스마트는 개인의 역량으로 태어나는 것인가요? 아니면 뛰어난 조직이 배출해 내는 건가요?
A. 조직에 의한 개인에의 영향, 개인에 의한 조직변화를 구분하는 것은 어려운 일입니다. 그럼에도 불구하고 하나만 골라야 한다면 개인에 의한 조직변화를 선택하겠습니다. 조직은 집단의사결정의 오류를 유발시키고 개인의 목소리를 억압합니다.
물론 강제된 조직문화에서도 자유의지를 가진 딥스마트는 나올 수 있습니다. 그가 포지션파워가 있다면 조직을 변화시킬 수도 있겠지만, 대부분은 조직을 자신과 같은 철학을 가진 세력을 흡수해 새로운 조직문화를 만드는 것이 일반적일 것 같습니다. 정반합의 변증법적인 조직변화는 생태계의 자연적인 현상과 같습니다.
Q. 책을 아직 다 못 읽었습니다. 독자들을 위해 딥 스마트가 되기 위한 팁을 살짝 귀끔해 준다면?
A. 첫째는 좋은 멘토를 찾아야 합니다. 책으로 배우는 것은 한계가 있기 때문입니다. 좋은 멘토를 통해 내공을 전수받고 자신의 생활에서 차근 차근 꾸준하게 실행에 옮겨봐야 합니다. 그러다 보면 체화되고 언젠가는 딥스마트가 됩니다.남이 던진 화두나 좋은 말을 받아 적기 위해 항상 노트를 하는 습관부터 시작해야 합니다.
다음으로 자기 시간을 상대에게 내어주고 배려해야 합니다. 그러다 보면 스토리가 만들어지고, 강한 스토리는 상대와의 관계를 더욱 강화시킵니다. 자신의 인생에서 그 사람의 이름을 지워버릴 경우 내 인생이 설명되지 않는다면, 그 사람과의 관계는 강력하게 된 것입니다. 그런 관계를 가진 멘토를 많이 만드십시요. 딥스마트가 되는 첩경입니다.
Q. 이 책을 통해 저자가 궁극적으로 전달하려는 바는 무엇인가요?
책에는 헛똑똑이들에 대하여 일갈하는 내용이 많습니다. 헛똑똑이라 함은 "협력과 상생" 보다는 치열한 경쟁만을 강조하는 사람입니다. 보편적 공동선 보다는 개인적 이익 때문에 관계를 망가뜨리고 조직을 피폐하게 만드는 사람들을 말합니다. 반면에 딥 스마트는 공동선에 대한 철학을 가진 사람입니다. 단기적 이익보다는 장기적으로 지속 가능한 관계를 만들기 위해 노력합니다.
우리 사회에 딥스마트가 많아진다면 더욱 복된 나라가 되리라는 생각으로 펜을 잡았습니다. 책의 핵심메시지는 헛똑똑이가 돼 귀한 인생을 망가뜨리고, 헛된 행복을 쫓지 말라는 것입니다. 딥 스마트가 되면 주위에 자신을 존중하는 친구와 자신을 존경하는 후배, 기꺼이 내게 시간을 내주려는 지인들이 넘치게 될 것이고 인생은 풍요롭게 될 것입니다.
Q. 우리나라가 딥 스마트형 인재가 넘치는 스마트한 사회로 발전하기 위해 필요한 것이 무엇인지 말씀해 주세요.
A. 우리나라의 문화는 동질성을 강조하고 나와 다른 것을 배척하는 속내를 가지고 있습니다. 그러나 최근 다문화가정에 대한 긍정적 시각과 사회적 배려에서 보이듯이 이러한 관점으로 해방되고 있습니다. "나와 다른 것"이 "틀린 것"이 아니고 "모자란 것"도 아니라는 생각이 널리 퍼져나가는 듯 합니다. 매우 고무적이고 자랑스러운 일이 아닐 수 없습니다.
우리가 딥 스마트형 인재로 넘치는 사회가 되기 위하여는 이처럼 다양성에 대한 존중과 공동선에 대한 사회적 가치를 높게 펼치는 사회가 돼야 합니다. 그리고 가정에서부터 남을 밟고 경쟁에서 살아남아야 한다는 피폐한 교육을 탈피해야 합니다. 그보다는 더불어 사는 것이 자연의 순리이며, 협동이 더욱 지속가능하고 비용 효율적인 법칙임을 이해해야 할 것입니다.
Q. 현재 다양한 분야에서 일하고 있는 리더 및 예비 리더에게 당부하고 싶은 말이 있다면…
A. 일전에 나름 성공한 IT업계의 후배 사장에게 어떻게 성공했는지 물어보았습니다. 골똘히 생각하는 후배는 "정말 죄송한데요. 제가 보기에는 운이 좋았던 것 같습니다"라고 이야기했습니다. 자신의 노력과 희생을 이야기하지 않고 운을 꼽은 후배의 겸손함이 좋았습니다. 그러나 99%의 노력을 기울이는 사람이 1%의 운을 당겨서 스파크로 폭발하는 것입니다.
"운"이란 글자를 뒤집으면 "공"이 됩니다. 딥스마트가 되려면 꾸준히 공부해야 합니다. 공부와 아울러 진리를 찾아 헤메는 구도자처럼, 좋은 멘토를 찾고 모시십시요. 돈을 많이 모은 사람이 좋은 멘토만은 아닙니다. 주변의 사람들이 존경하고 칭송을 받는 분이 있다면 그러한 분이 딥스마트의 멘토가 될 수 있습니다.
Q. 마지막으로, 이번 인터뷰를 통해 꼭 하고 싶은 이야기를 해주세요.
A. 책을 쓰다보니 "딥 스마트"라는 책이 저를 구속하기 시작했습니다. 책에서는 "11층 계단을 걸어 다닌다, 벤처기업이다 보니 1주일 하루는 회사에서 잔다"라는 제 자신의 이야기가 있습니다. 대단할 것도 없는 일이지만, 계단을 걷고 싶지 않고 나태해지고 싶을 때, 책에서 선언한 내용이 저를 긍정적으로 구속하고 있습니다. 자신에게 냉정해야 합니다. 자신에게 한없이 관대해서는 절대로 딥 스마트의 길을 가고 있다고 말할 수 없습니다.
그리고 모든 외부적 칭송이나 일시적 비난에서도 초연할 수 있는 자아를 만들어야 합니다. 그렇지 않으면 마음이 깨지고 정서적 어려움에 빠지게 됩니다. "다 지나가리라!"라는 유명한 말씀처럼 자신으로부터도 자유로워야 합니다. 이러한 말은 제 자신을 제가 다스리는 소리이기도 합니다.
출처 : ZDNET KOREA
주 푸른색을 영어로 딥 블루(Deep Blue)라고 하듯이, 아주 스마트한 사람을 "딥 스마트"라고 한다. 딥 스마트는 새로운 인재상을 찾기 위한 2005년 하바드대의 연구 프로젝트의 이름이기도 하다.
책을 많이 읽어 현명하게 된 사람은 "북 스마트"라고 부른다. 이들은 이론적으로는 많이 알고 있지만, 그 말에 살 냄새가 없어 조직을 리드하는데 한계가 있다. 반면 현장에서 몸으로 부딪치며 깨우친 사람을 "스트리트 스마트"라고 부른다. 이들은 뛰어난 감성지수와 친화력으로 주위의 주목을 받지만 경험해 보지 않은 외부도전에 섣부른 실수를 하기도 한다.
딥 스마트는 북 스마트와 스트리트 스마트의 장점을 모두 가지고 있으면서 통찰력과 시대를 관통하는 역사의식까지 갖춘 초절정 고수를 말한다. 아직은 입에 익지 않은 단어지만 스마트 시대를 맞이한 우리 사회가 원하는 리더상이 바로 이런 인재가 아닐까 싶다.
그리고 시대가 원하는 리더상인 딥 스마트의 롤 모델을 제시한 책이 얼마 전 출간됐다. 수년 간 지디넷코리아 칼럼니스트로 활동하고 있는 이정규 트란소노 대표이사가 그 동안 지디넷에 연재한 "구결칼럼"을 기반으로 살을 붙여 완성도 높은 한 권의 책을 엮어낸 것이다.
▲ 이정규 트란소노 대표이사. 수년간 지디넷코리아 칼럼니스트로 활동하고 있으며, 얼마 전 신간 서적 `딥 스마트`를 출간했다.
저자인 이 대표와 만나 똑똑한 조직을 만드는 탁월한 리더십과 신간 "딥 스마트"에 담긴 내용을 살짝 엿보았다.
"딥 스마트는 북 스마트의 이론과 스트리트 스마트의 실전 경험을 통해 축적된 통찰력, 변화를 예지하는 복합사고와 시간을 관통하는 역사의식을 가진 "하이퍼 스페셜리스트"입니다. 사람의 속내를 이해하며, 가치를 공유하는 조직을 만들고, 조직의 성장을 가늠하는 판단기준과 성공신념을 결집시키고, 구성원의 성장을 도모하되 기본에 충실한 전문성을 갖도록 만드는 리더들. 이제는 딥 스마트가 돼야 합니다."
저자가 딥 스마트에 대해 내린 정의다. 어쩌면 결점을 찾아볼 수 없을 정도로 완벽한 능력을 가진 리더상이라고 할 수 있지만, 저자는 직장생활을 하면서 누구나 리더로 도약할 시기에 반드시 필요한 덕목을 딥 스마트에서 찾는다. 이제 우리 사회에서 좋은 리더가 되기 위해서는 탁월한 경쟁력을 갖춰야 한다는 지론이다.
Q. 일반적으로 직장에는 "나쁜 상사"와 "좋은 상사"가 있습니다. 앞으로는 딥 스마트가 이를 구분하는 기준이 될까요?
A. 나쁜 상사와 좋은 상사를 구분하기 보다는 개선이 필요한 상사와 훌륭한 상사라고 부르고 싶습니다. 딥 스마트는 30~40대 직장인들의 성장을 향한 롤 모델로 이해하는 것이 좋겠습니다.
Q. 국내에도 이러한 딥 스마트형 리더가 있다고 보나요?
A. 딥 스마트는 어느 사회나 항상 존재해왔습니다. 역사상의 훌륭한 딥스마트를 이야기 한다면 이순신 장군 같은 분입니다. 책 16장에 설명한 유성룡이 쓴 "징비록"을 보면 이순신 장군과 후임 장수에 대한 비유를 설명한 부분이 나옵니다. 장군은 오픈마인드에, 지위고하를 떠나 모든 부하들의 의견을 경청하고, 학습문화를 전파해 병사들이 군사에 정통하고, 계책을 모두 함께 논의한 이유로 싸움에 임하여도 패하는 일이 없었다고요.
딥스마트도 완성되어 있다기 보다는 지속적으로 항상성을 유지하기 위한 에너지를 많이 필요로 하는 롤 모델로 이해하는 것이 맞습니다. 딥스마트를 구별하는 방법을 하나만 이야기한다면 저는 "역사의식"을 꼽고 싶습니다. 결정이 미치는 단기적 효과는 물론 사안의 라이프사이클 전반에 걸친 관점을 가질 수 있는 분이 딥스마트입니다. 많은 업체들이 환경오염을 유발하는 원가 절감에 노력할 때, 지속가능한 개발로 많은 비용을 감내하는 회사가 있다면 이 회사의 사장은 딥스마트일 가능성이 높습니다.
Q. 저자 본인은 어느 수준의 고수인지?(이 대표는 KAIST 기술경영대학원 겸직교수이며, 정보처리기술사, 미국공인회계사, IT 수석 감리원이기도 하다. 과거 한국IBM 및 안철수연구소를 거쳐 안랩코코넛 대표이사를 역임하기도 했다.)
A. 정말 걱정했던 질문이 나왔네요. 딥 스마트는 인증 제도도 없고 "나는 이제 딥스마트가 됐다"라고 선언할 수도 없는 일입니다. 관계를 맺고 같이 일하는 멤버들이 어떻게 봐주는지에 따라 자연스럽게 평가가 나올 것 같습니다. 미흡한 사람도 좋은 멘토를 모시고 지향을 가지고 성찰해 나간다면 언젠가는 딥스마트가 될 수 있습니다.
Q. 딥 스마트는 개인의 역량으로 태어나는 것인가요? 아니면 뛰어난 조직이 배출해 내는 건가요?
A. 조직에 의한 개인에의 영향, 개인에 의한 조직변화를 구분하는 것은 어려운 일입니다. 그럼에도 불구하고 하나만 골라야 한다면 개인에 의한 조직변화를 선택하겠습니다. 조직은 집단의사결정의 오류를 유발시키고 개인의 목소리를 억압합니다.
물론 강제된 조직문화에서도 자유의지를 가진 딥스마트는 나올 수 있습니다. 그가 포지션파워가 있다면 조직을 변화시킬 수도 있겠지만, 대부분은 조직을 자신과 같은 철학을 가진 세력을 흡수해 새로운 조직문화를 만드는 것이 일반적일 것 같습니다. 정반합의 변증법적인 조직변화는 생태계의 자연적인 현상과 같습니다.
Q. 책을 아직 다 못 읽었습니다. 독자들을 위해 딥 스마트가 되기 위한 팁을 살짝 귀끔해 준다면?
A. 첫째는 좋은 멘토를 찾아야 합니다. 책으로 배우는 것은 한계가 있기 때문입니다. 좋은 멘토를 통해 내공을 전수받고 자신의 생활에서 차근 차근 꾸준하게 실행에 옮겨봐야 합니다. 그러다 보면 체화되고 언젠가는 딥스마트가 됩니다.남이 던진 화두나 좋은 말을 받아 적기 위해 항상 노트를 하는 습관부터 시작해야 합니다.
다음으로 자기 시간을 상대에게 내어주고 배려해야 합니다. 그러다 보면 스토리가 만들어지고, 강한 스토리는 상대와의 관계를 더욱 강화시킵니다. 자신의 인생에서 그 사람의 이름을 지워버릴 경우 내 인생이 설명되지 않는다면, 그 사람과의 관계는 강력하게 된 것입니다. 그런 관계를 가진 멘토를 많이 만드십시요. 딥스마트가 되는 첩경입니다.
Q. 이 책을 통해 저자가 궁극적으로 전달하려는 바는 무엇인가요?
책에는 헛똑똑이들에 대하여 일갈하는 내용이 많습니다. 헛똑똑이라 함은 "협력과 상생" 보다는 치열한 경쟁만을 강조하는 사람입니다. 보편적 공동선 보다는 개인적 이익 때문에 관계를 망가뜨리고 조직을 피폐하게 만드는 사람들을 말합니다. 반면에 딥 스마트는 공동선에 대한 철학을 가진 사람입니다. 단기적 이익보다는 장기적으로 지속 가능한 관계를 만들기 위해 노력합니다.
우리 사회에 딥스마트가 많아진다면 더욱 복된 나라가 되리라는 생각으로 펜을 잡았습니다. 책의 핵심메시지는 헛똑똑이가 돼 귀한 인생을 망가뜨리고, 헛된 행복을 쫓지 말라는 것입니다. 딥 스마트가 되면 주위에 자신을 존중하는 친구와 자신을 존경하는 후배, 기꺼이 내게 시간을 내주려는 지인들이 넘치게 될 것이고 인생은 풍요롭게 될 것입니다.
Q. 우리나라가 딥 스마트형 인재가 넘치는 스마트한 사회로 발전하기 위해 필요한 것이 무엇인지 말씀해 주세요.
A. 우리나라의 문화는 동질성을 강조하고 나와 다른 것을 배척하는 속내를 가지고 있습니다. 그러나 최근 다문화가정에 대한 긍정적 시각과 사회적 배려에서 보이듯이 이러한 관점으로 해방되고 있습니다. "나와 다른 것"이 "틀린 것"이 아니고 "모자란 것"도 아니라는 생각이 널리 퍼져나가는 듯 합니다. 매우 고무적이고 자랑스러운 일이 아닐 수 없습니다.
우리가 딥 스마트형 인재로 넘치는 사회가 되기 위하여는 이처럼 다양성에 대한 존중과 공동선에 대한 사회적 가치를 높게 펼치는 사회가 돼야 합니다. 그리고 가정에서부터 남을 밟고 경쟁에서 살아남아야 한다는 피폐한 교육을 탈피해야 합니다. 그보다는 더불어 사는 것이 자연의 순리이며, 협동이 더욱 지속가능하고 비용 효율적인 법칙임을 이해해야 할 것입니다.
Q. 현재 다양한 분야에서 일하고 있는 리더 및 예비 리더에게 당부하고 싶은 말이 있다면…
A. 일전에 나름 성공한 IT업계의 후배 사장에게 어떻게 성공했는지 물어보았습니다. 골똘히 생각하는 후배는 "정말 죄송한데요. 제가 보기에는 운이 좋았던 것 같습니다"라고 이야기했습니다. 자신의 노력과 희생을 이야기하지 않고 운을 꼽은 후배의 겸손함이 좋았습니다. 그러나 99%의 노력을 기울이는 사람이 1%의 운을 당겨서 스파크로 폭발하는 것입니다.
"운"이란 글자를 뒤집으면 "공"이 됩니다. 딥스마트가 되려면 꾸준히 공부해야 합니다. 공부와 아울러 진리를 찾아 헤메는 구도자처럼, 좋은 멘토를 찾고 모시십시요. 돈을 많이 모은 사람이 좋은 멘토만은 아닙니다. 주변의 사람들이 존경하고 칭송을 받는 분이 있다면 그러한 분이 딥스마트의 멘토가 될 수 있습니다.
Q. 마지막으로, 이번 인터뷰를 통해 꼭 하고 싶은 이야기를 해주세요.
A. 책을 쓰다보니 "딥 스마트"라는 책이 저를 구속하기 시작했습니다. 책에서는 "11층 계단을 걸어 다닌다, 벤처기업이다 보니 1주일 하루는 회사에서 잔다"라는 제 자신의 이야기가 있습니다. 대단할 것도 없는 일이지만, 계단을 걷고 싶지 않고 나태해지고 싶을 때, 책에서 선언한 내용이 저를 긍정적으로 구속하고 있습니다. 자신에게 냉정해야 합니다. 자신에게 한없이 관대해서는 절대로 딥 스마트의 길을 가고 있다고 말할 수 없습니다.
그리고 모든 외부적 칭송이나 일시적 비난에서도 초연할 수 있는 자아를 만들어야 합니다. 그렇지 않으면 마음이 깨지고 정서적 어려움에 빠지게 됩니다. "다 지나가리라!"라는 유명한 말씀처럼 자신으로부터도 자유로워야 합니다. 이러한 말은 제 자신을 제가 다스리는 소리이기도 합니다.
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