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결정 과학(Decision science)은 험난한 상황에서도 더 나은 의사결정에 하는데 도움이 된다.

수년 전에 나는 신규 설립 회사의 전자상거래 사이트의 점검을 담당하는 작은 팀 소속이었다. 우리팀은 전반적인 시장 트렌드와 당시 최고의 사이트를 확인할 수 있는 굉장히 유용한 정보시스템을 개발했다. 하지만, 그 사이트에 상품들을 입력한 제품 개발자 그룹은 국제적으로 통용되는 운영체계 분류, 체계, 고객 충성도, 그리고 인센티브에 기반한 완전히 다른 관점을 가지고 있었고 수익은 위태로운 수준이었다. 그들은 최종적으로 사이트 점검에 대한 비용(즉 우리팀의 급여)을 지불했고, 이 제품 개발자 그룹은 우리팀처럼 특정화된 서비스 기능에 대해 논의하기보다는 훨씨 더 정치적인 영향력을 행사하는데 관심이 있었다. 비록 사이트를 다시 디자인을 하는 것이 우리팀에게 주어졌지만, 제품 개발 그룹은 그것보다는 전체적인 조직체계와 비주얼 프리젠테이션에 대한 최종적인 의사결정권에 대해 더 많은 의사결정권을 가지고 있었던 것이다.

논쟁은(양측간에) 지속되었고 결국 CEO에게까지 올라갔다. 우리는 심각하게 열세인 것을 알고 있었고 결국은 그들의 의견에 대한 우리의 의견을 넘어 전반적인 논의를 옮기기로 결정했다. 아마도 우리는 논쟁에서 졌을지도 모르지만 대신에 데이터는 의사결정을 바꿀 수 있다고 제안했고 검색과 사용자 경로를 통한 데이터가 우리의 접근방식, 즉 고객들은 제품그룹이 어떻게 나뉘어져 있든지 전혀 신경쓰지 않는다는 것을 지원할 수 있는 것이었다. 고객들은 그들의 니즈에 따라 구입할 뿐이었다. CEO는 결국 우리의 접근 방식에 동의했고 사이트를 개설하는 것은 그것의 주요측정기준의 향상과 함께 커다란 성공을 가져왔다.

이것의 요지는 나의 팀이 옳았다는 것이 아니다(물론 기분은 아주 좋았지만) 중요한 것은 의도치 않았지만 우리가 약간의 결정과학을 도입했다는데 있다. 물론 의사결정은 언제나 리더들에게 핵심역량을 전달하는 것은 아니며, 의사결정에서 정형화된 훈련은 대체로 제공되지 않는다. 우리팀은 우리의 경험과 인지, 그리고 사이트 점검과 관련해 우리를 도와주던 외부전문가들의 조언에 의존한 부분이 있다. 또한 우리는 우리팀의 제안이 일종의 상호합의에 도달했다는 것에 동의하며, 그 자체로 옮고 그름을 의미하는 것은 아니라고 생각한다. 중요한 문제는 의사결정에 이르는 과정들이 고의적이거나 아니면 굉장히 훈련된 것들이 아니었다는 것이다. 우리는 단지 꽤나 운이 좋았을 뿐이다.

이후로 지금까지 나는 사회적이고, 인지과학적인, 그리고 보다 지도력 있는 의사결정의 질을 결정짓는 다양한 요소들을 탐구해왔고 결정과학을 통해 어떻게 보다 포괄적으로 의사결정을 바라보고 좀 더 좋은 방법론으로 결과를 향상할수 있을지를 배울 수 있게 되었다.

의사결정에서 드러나는 보편적인 실수들

더 나은 의사결정을 하는 과정에서 가장 자주 보이는 실수 중 하나는 결과에 대한 편견이다. 이것은 좋은 결과는 좋은 의사결정에, 나쁜 결과는 나쁜 의사결정과 동일시 하는 것을 의미한다. 누구나 모든 것을 올바로 했음에도 통제할 수 없는 외부외부요인부터 나쁜 결과를 초래할 수 있다. 혹은 의사결정과정에서의 문제가 있음에도 예상치 못하게 좋은 결과가 나올 수도 있다. 주어진 환경속에서 수많은 변인과 맞닥드리는 상황에서 과정과 결과간의 자동적인 상호연관성을 도출하는 것은 어려운 일이다. 심지어 최고로 숙력된 운동선수도 때때로 경기에서 패하기도 한다.

의사결정이 최종적인 결과에서 만들어진다는 관념에서 벗어나는 것이 실상 의사결정 과정에 있어서 보다 숙련된 과정으로 이끄는 첫걸음이며 좀 더 지속적으로 올바른 의사결정과정에 필요한 중요한 스킬들을 향상시켜줄 것이며 원하는 결과가 나오지 않더라도 잘못된 길로 빠지지 않도록 도와줄 것이다.

또다른 보편적인 실수는 의사결정에 있어서 드러나는 모든 파급효과를 이해하지 못하는 것이다. 종종 의도하지 않은 결과에 대한 법칙, 즉 특정 지역을 대표하는 사람들의 압력에 굴복하거나 연관된 이해관계자의 요청을 고려하는 것을 실패함으로서 파급효과에 대해 무지한 상황이 벌어지는 경우가 있다.

실례로, 나는 딥워터 호라이즌(* 주 : 2010년도에 루이지애나 주의 멕시코만에서 시추선 딥워터 호라이즌의 기름 유출 사고)의 대응할 하는 동안에 많은 리더들과 루이지애나 주에 있었다.현지, 그리고 연방 조사관들 사이의 줄기찬 논쟁 후에 오바마 대통령은 사건 대을 위해 인력을 세배를 투입하겠다고 선언했고 이것이 언론을 타고 현지의 의원들과 정부의 노력에 대해 불평을 하던 사람들을 누그러뜨렸다. 그러나 현장 운영을 맞은 리더 중에 하나인 나는 이러한 의사결정이 마치 “대응을 위한 극장”같다고 생각되었는데 왜냐하면 실제로 세배의 사람들이 일을 한 것도 아니고 그 인력들이 어디서 훈련을 받을지, 어디서 거주할지 식사를 어떻게 할 것인지가 전혀 고려되지 않았기 대문이다. 여타의 재난상황에서 오바마 대통령은 일반적으로 문제해결에 필요한 전문가들을 존중하고 근거에 기반한 의사결정을 선호해 왔었지만, 이 경우에 그는 그가 해결했다고 생각한 대응에서 또다른 문제를 만들어낸 것과도 같다.

세번째 빈번한 실수는 의사결정의 역할과 모델을 설명하는데 실패하는 것이다. 이것은 다소 미련하게 보일 수도 있다. 그러나 베인앤컴퍼니에 따르면 의사결정에 있어 책임을 명확히 하는 것이 더 나은 결과를 이끈다. 예를 들어 위에 인용한 전자상거래 사이트에서 논쟁이 야기된 이유는 우리가 직면한 결정이 불명확 했기 때문이다. 마케팅과 기술개발에 있어서의 의사결정은 우리가 제품개발 그룹에서 제안 받기로 기대했던 상황과 대치되어 명확한 의사결정을 할 수 없게 만들었다. 이러한 혼란이 출시 지연과 양측의 악감정과 사이트를 최고로 만들자는 우리의 공동목표를 흐트러뜨리게 만들고 결국 양측의 대치로 이끈 것이다.

의사결정 모델 역시 중요하다. 팀이 홀로 요청에 대응하고 있는가? 아니면 다른 멤버들의 의견을 요청하고 의사결정을 추진하는가? 팀이 투표절차를 거치는가? 아니면 팀은 상호합의에 도달할 때까지 논쟁을 거치는가? 이 각각의 질문들은 각기 처한 상황에 따라 다른 대답을 갖고 이을 것이며 모든 상황에 옳은 것은 없다. 모든 사람들이 의사결정 모델을 이해하고 받아들일 때, 모두가 역할을 알고 어떤 결정이 진행되던 쉽게 받아들일 수 있다. 당신이 누군가의 참여에 대한 기대를 무산시킬 때, 당신은 상대방의 저항과 속임수를 만들만한 계기를 제공할 것이다.  

 의사결정 규율을 정립하기

내가 알게 된 의사결정 전문가중에서도 칼 스페츨러(컨설팅 펌인 Strategic Decisions Group의 공동창업이자 회장)란 사람이 있다. 그는 주로 임원들의 의사결정의 질적 향상을 위한 커리어를 쌓은 데다가 심지어 Decision Education Foundation을 통해 십대들의 의사결정 교육에도 큰 도움을 준 사람이다. 그가 두명의 동료와 저술한 책 <의사결정의 품격: 더 나은 비즈니스 의사결정에서의 가치창출>에서는 수많은 복잡한 난관속에서도 의사결정의 질을 향상시키는 많은 방법들을 제시하는데, 스페츨레와 다른 의사결정 전문가들에게 존경과 양해를 구하며 여기에 리더십을 위한 의사결정을 향상시키고 일반적인 실수를 피하는데 필요한 방법론들을 나의 의견과 함께 소개하고자 한다.

올바른 질문을 하고 있나요?

누구나 위의 전자상거래 사이트 재구축 에서 CEO가 했던 것처럼 선택에 직면할 수 있다. A안 혹은 B안을 선택하기 전에 만약 그것이 정말로 결정해야 할 필요가 있는 것이라면 양자택일을 고려하는 것을 멈춰야 한다. 당시에 CEO는 가장 주요한 결정은 우리가 옳았다는 것이 아니라, 고객의 니즈에 맞추는 것이 오히려 최적의 선택이라는 것을 깨달았다. 스페츨러는 이를 “적합한 구도” 라고 얘기한다. 올바른 구도는 건설적으로 집중하게 하고 이기심, 좁은 시야, 안전지대에서 벗어났을 때의 드러나는 공포심에서 기인한 왜곡을 완화시켜준다. 나쁜 구도를 가지고 현상을 바라보면 악화되기 쉬운 것들이 많음을 인지하라.

의사결정 테이블에 있는 이들이 올바른가?

모든 결정에는 이해관계자들이 있고 그들은 당신이 의사결정을 하는데 있어 더욱 풍부한 이해를 돕고 창조적인 대안을 개발할 기회를 준다. 부디 그들의 피드백에 열린 마음을 가지고 듣고 싶지 않은 것도 경청하길 바란다. 사람들은 자신의 얘기를 경청하고 있다고 느낄 때 보다 협상에 개방적이고 창조적으로 문제해결을 하는데 관심을 가진다. 오바마 대통령은 그가 걸프전에서의 공약을 이행하기 전에 관련 전문가들에게 끊임없이 조언을 받았고 이를 경청했을 것이다.

또한 당신은 누군가를 선의의 비판자(Devils Advocate)으로 지목하여 강력한 반론을 제기하기를 원할 수도 있다. 다만 이런 경우에는 모두가 그들의 역할 - 의사결정자, 제안자, 등등 - 과 실제 사용되는 의사결정 모델을 알고 있어야 한다.

우리는 가용한 모든 대안들을 고려하는가?

양분화된 선택, 즉 A안 혹은 B안이라는 방식으로 빠지기는 굉장히 쉬운 일이다. 하지만 이는 당사자들의 시각을 과도하게 협소하게 만든다. 시간이 허락한다면 오히려 대안을 찾는 것에 주력하고 당신이 직접 질문의 여러가지 측면을 이하고 고려하고 있다는 것을 드러내는 것이 좋다. 그리고 절대 ‘아무것도 하지 않기’를 대안으로 하지 말 것. “우리가 무엇을 놓치고 있지?”, “우리가 고려할 것이 또 뭐가 있지”등은 빈틈을 메우고 가능성을 높이는 질문들이다.

우리는 근본원칙에 기초하고 있는가?

리더들에게 있어 가장 중요한 역할 중에 하나는 목적과 관련된 것들을 분명하게 하는 것이다. 고객들은 문제해결을 위해 당신을 필요로 하고 당신이 어떻게 이해관계자와 관계를 맺는가를 기본원칙에 영향을 주는 가치로 생각한다. 그리고 당신이 어떻게 성공을 측정할 것인가와 관련된 성과물을 만날 수 있다.. 이것들은 저명한 경영학자인 피터드러커가 제시한 ‘경계조건(Boundary Thinking)’과 일치하는데 이는 효과적인 의사결정에 있어 기본적인 요소이다. 이러한 근본 원칙에 인지부족과 의견 충돌, 혼동이 존재한다면, 한쪽으로 치우친 대안과 적절하지 못한 결과를 초래할 수 있다.

최근에 발생한 여타의 사건들, 예를 들어 폭스바겐의 배출가스 조작 실패로 수십 조의 비용의 부담한 사건은 다른 중요한 고려사항들은 배제한체 수익과 매출 등에만 중점을 둔 의사결정의 근본원칙에서 벗어난 사항이라고 볼 수 있다. 마이크로소프트의 노키아의 인수하면서 2015년에 80조의 돈을 지급한 잘못된 사업상의 의사결정과 어쩌면 유사한 결정일수도 있다. 이를 통해 수천명의 사람들이 직장일 잃었고 이제 새로운 CEO인 사트야 나델라는 이러한 인수 결정이 반대하고 실패를 인정한 결정으로 다시금 지지를 얻고 있는 실정이기 때문이다.

우리는 근거를 따르고 있는가?

스페츨러는 적절하고 믿을만한 정보가 의사결정에서 필수요소라고 강조하며 이 점에 분명히 동의하지만, 하라 엔터테인먼트의 CEO인 게리러브맨에게서 배운 한가지 질문을 덧붙이고 싶다. 러브맨은 데이터를 중시하는 CEO로 주로 “우리가 생각하는건가요? 아니면 우리가 알고 있는 사실인가요”라는 질문을 했다. 이는 희망적인 생각과 가정에 기초한 근거를 검증하는 것을 구별하기 위한것이이었다. 리더들인 분명 미래지향적이고 예측을 해야하는 측면이 있지만 사실로 인식되지 않은 가설들을 통해 예상을 하는 것은 지양되어야 한다. 끊임없이 세상의 인식에 도전하는 질문들을 해야 한다.

우리가 올바른 속도로 진행하고 있는가?

의사결정력에 대한 열망이 너무나 빠게 과욕으로 번질 수 있다. 어떠한 의사결정이 지금 당장은 올바른 것처럼 비춰질 때가 종종있고 한편으로는 속도를 줄여서 하는 것이 더 창조적인 대안을 개발하고 영향력을 고려하는 데에 더욱 적절할 때가 있다. 너무 빠른 것은 너무 느린것보다 바람직한 것이 아니며 내가 여기서 제기하는 것은 다양한 의사결정 과정중의 한 변인으로 연속적으로 수행해야할 단계를 알려준다.

어느정도 속도가 옮은 것일가? 삶과 죽음의 문제에 직면한 의사결정은 물론 신속해야 한다. 감사하게도 우리들은 그러한 문제는 거의 직면하지 않는다. 그보다는 성패를 좌우할 수 있는 보편적인 실수들에 직면하는 경우가 많다. 쉽게 철회되는 결정은 결코 취소될 수 없는 것보다 훨씬 빠른 의사결정을 하게된다. 따라서 얼마나 빠르게 당신이 의사결정을 하는지에 대한 질문들은 보다 적절하게 당신의 노력을 측정하기 위해 잠시 멈춰가는데 도움을 줄것이다.

우리는 실행에 옮기고 있는가?

행동으로 이어지는 것이 실패한 의사결정은 가치가 없다.  실행이 더 어려운 것은 결정하는 것과 행동에 옮기는 것은 인지적으로 바도 별도의 기능을 가지고 있기 때문이다. 이러한 차이를 좁히기 위해 당신 자신과 당신의 팀의 실행과 관련하여 질문할 것. 이 의사결정을 실행에 옮기는데 우리가 필요로 하는 자원은 무엇인가? 어떻게 우리가 이 의사결정의 효과가 드러내도록 차별화된 사업을 수행할 수 있는가?

당신은 실행을 우선에 둔 의사결정을 위해 이를 응원하는 사람들을 필요로 할 수도 있다. 이는 굉장히 보편적인 현상이고 특히 커다란 조직에서는 무언가를 가능하다고 하는 사람은 소수이며 ’안된다’고 하는 사람들이 가득하다. 그들은 심지어 의사결정을 폄하하면서 실제로 일하는 활동을 방해할 수도 있다. 이럴 경우, 회의실을 한바퀴 돌고, 한 명 한 명과 아이컨택을 하고, 직접 그들에게 말로 확신을 준 뒤 다음단계가 무엇인지 이해를 구해야 한다. 일단 공공석상에서 약속한 이상 사람들은 결심을 뒤로 돌리는 것이 어렵다.

이제 여러분들이 하는 의사결정들은 리더로서의 성공의 보증과도 같을 것이다. 그것들이 신뢰와 신용을 만들어갈 수 있다. 투명하고, 목적의식이 있고 숙련된 의사결정의 과정의 모델링은 당신의 리더십 체계를 구축하는데 있어 중요한 요소이며, 그것은 의사결정 능력을 배양하고 당신의 조직을 통해 가능성을 심어줄 것이다. 매번 올바른 결정을 할 순 없지만 결정과학에서 온 인사이트가 당신의 의사결정을 향상시켜줄 것이다.

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원문 : Improve the quality of your leadership decisions

저자인 에릭맥널티는 하버드 대학의 ‘National Preparedness Leadership Initiative’의 연구책임자이다. 그는 Strategy+Business Magazine과 Business Review(중 국상하이) Center for Higher Ambition Leadership의 편집자로 활동해왔다.

역자 박경호님은 전기관련 회사에서 사업개발과 마케팅을 담당해왔다. IT/모바일/마케팅/예술에 큰 관심을 가지고 있으며 호기심이 많은 사람. 국내외 기업의 사회적 책임(CSR)과 해외공모전에 대한 내용(영문/일문)을 다수 번역하였다. 번역을 통해 관계를 구축하고 함께 성장하길 희망하고 있다.